Greg Francfort - Bank of AmericaMerrill Lynch Jeremy Scott - CLSA Brett Levy - Deutsche Bank Jason West - Credit Suisse Hallo und willkommen bei McDonalds Viertes Quartal 2016 Investor Conference Call. Auf Wunsch der McDonalds Corporation wird diese Konferenz aufgenommen. Operator Instructions Ich möchte nun die Konferenz an Herrn Chris Stent, Vice President von Investor Relations für McDonalds Corporation, wenden. Herr Stent, du kannst beginnen. Hallo, alle und vielen Dank für den Beitritt zu uns. Mit mir auf dem Anruf sind Präsident und Chief Executive Officer, Steve Easterbrook und Chief Financial Officer, Kevin Ozan. Die heutige Telefonkonferenz wird live übertragen und für die Wiedergabe durch Webcast aufgezeichnet. Bevor ich mich an Steve anschließe, möchte ich alle daran erinnern, dass die zukunftsgerichteten Aussagen in unserer Gewinnveröffentlichung und 8-K-Einreichung auch für unsere Kommentare gelten. Beide Dokumente stehen auf Investor. mcdonalds zur Verfügung, einschließlich der Abstimmungen über alle GAAP-finanziellen Maßnahmen, die auf dem heutigen Tag mit ihren entsprechenden GAAP-Maßnahmen erwähnt wurden. Darüber hinaus möchte ich einen Kommentar über unsere finanziellen Aussichten für das ganze Jahr 2017 machen. Wie Sie wissen, jedes Quartal, bieten wir typischerweise Details rund um unsere Erwartungen für mehrere Schlüsselkomponenten, die das jährliche Ergebnis je Aktie beeinflussen. Angesichts unseres Investorentreffens vom 1. März 2017, wo wir eine Aktualisierung unserer langfristigen Strategie vorlegen werden, war es nicht angebracht, unsere Aussichten in der heutigen 8-K-Anmeldung oder auf den heutigen Anruf zu aktualisieren. Ein Update zu unseren Aussichten wird in Verbindung mit unserem Investor-Treffen im März zur Verfügung gestellt. Und jetzt möchte ich es an Steve übergeben. Danke, Chris und guten Morgen alle. Ich bin begeistert von der Position, die wir heute infolge des Fortschritts haben, den wir in den vergangenen 2 Jahren gemacht haben. Als wir unseren Turnaround-Plan im Jahr 2015 ins Leben gerufen haben, haben wir gesagt, dass wir zuerst das Fundament richtig machen müssen. Wir konzentrierten uns auf die Durchführung von tollen Restaurants und schob härter auf die Grundlagen, einschließlich heißes frisches Essen, Bequemlichkeit und Wert. Wir werden heute über die Stiftung sprechen, die wir im vergangenen Jahr gezeigt haben und auf die wir aufbauen werden, wenn wir von der Revitalisierungsphase unseres Turnarounds übergehen, um das Geschäft zu einem nachhaltigen Wachstum zu stärken. Wir sind nun in der Lage, Initiativen zu priorisieren, damit wir unsere Dynamik weiter beschleunigen können. 2016 war ein Jahr der gezielten Veränderung. Wir haben unseren Verkauf an die notwendigen Maßnahmen gewandt, um bessere, stärkere McDonalds zu bekommen. Unser Ziel war es, unsere Stiftung zu stärken und das haben wir getan. Zuerst haben wir unsere Struktur richtig, wir sind schlanker, effizienter und flinker. Wir haben die Organisation abgeflacht, so dass es einfacher ist, schnell zu vermarkten und zu skalieren Best Practices über ähnliche Märkte und noch näher an unseren Kunden. Gleichzeitig bauen wir einen besseren McDonalds buchstäblich. Vor kurzem haben wir uns in einem Büro in der Innenstadt von Chicago niedergelassen und schaffen eine Weltklasse-Arbeitsumgebung für unsere Mitarbeiter und für unsere Franchise-Nehmer und die Restaurant-Teams, die Chicago aus der ganzen Welt für Training und Entwicklung besuchen. Zweitens setzen wir das richtige Talent ein. Unser Führungsteam verbindet Einzelpersonen mit tiefer McDonalds-Erfahrung, die bereit sind, mehr Verantwortung mit neuen Führungskräften zu übernehmen, die wertvolle Erfahrung außerhalb von McDonalds haben und frische Energie und innovatives Denken bringen. Wir haben Chris Kempczinski zum Präsidenten der U. S. Business und Joe Erlinger zum Präsidenten der High-Growth Markets befördert, wo sie beide auf den Boden laufen. Wir haben die Rolle von Doug Goares erweitert, um sich nicht nur auf die International Lead Märkte zu konzentrieren, sondern auf die Restaurantausführung, das Leihfeld und das Führungsverhalten. Wir erweitern die Rolle von Jim Sappingtons, um die Aufsicht über alle Bereiche der Kundenerfahrung, einschließlich digital, zu umfassen. Und wir brachten Lucy Brady zur globalen Unternehmensstrategie ein. Früher war Lucy ein Senior Partner von BCG, wo sie mehr als 20 Jahre Erfahrung hatte, die den Verbrauchersinn für Wachstumsstrategien trieb. Drittens haben wir unseren Fokus geschärft Wie wir bereits geteilt haben, betreuen wir das Geschäftsjahr nicht vierteljährlich, wir nehmen eine längere Sicht auf. Wir begannen uns zu lehnen, uns freuen und sich grundlegend ändern McDonalds Kultur. Wir bewegen uns schneller, drängen härter und nehmen intelligentere Risiken ein. Zum Beispiel ist das Tempo, bei dem wir die Erfahrung der Zukunft auf der ganzen Welt erweitern, weiterhin schneller. Ich habe vor kurzem Spanien besucht, wo ich beeindruckt war von der Art, wie sie begonnen haben, die Erfahrung der Zukunft in Restaurants in Madrid zu erleben. Ein schnelles Einsatzmodell, das wir für die Stadt anwenden, hat es uns ermöglicht, die Kundenerfahrung in kurzer Zeit drastisch zu verändern. Und was in Spanien passiert ist, führt unsere Rollout-Strategie in anderen Märkten auf der ganzen Welt, einschließlich der U. S. Über das Geschäft, sind wir Prioritäten Aktionen, die die meisten direkten Einfluss auf Kunden haben. Dazu gehört auch die Umsetzung von All Day Breakfast in Australien, die wir in das U. S. Playbook gebracht haben, und das ist eine großartige Demonstration der Wert, den unsere neue Struktur für Unternehmen bringt. Die Einführung von dedizierten Restaurants beginnen als Gast-Erlebnisführer in Kanada und nehmen wichtige Schritte mit unserem Essen und wie es in den USA zum Beispiel vorbereitet wird, um künstliche Konservierungsmittel aus unserem beliebten Chicken McNuggets zu entfernen. Wir haben unsere Verpflichtungen für die Durchführung von großartigen Restaurants und Kunden bemerkt. Im Laufe des Jahres 2016 haben wir die Kundenzufriedenheitsmaßnahmen in den meisten unserer großen Märkte, einschließlich der USA, verbessert. Die gezielten Änderungen, die wir machen, führten auch zu verbesserten Finanzergebnissen. 2016 war unser stärkstes Jahr des globalen vergleichbaren Umsatzes seit 2011. Alle Viertelmarken sechsten aufeinander folgenden Quartalen der positiven globalen vergleichbaren Verkäufe, die nach fünf Viertel der globalen Rückgänge kommt. Über das Geschäft und um die Welt haben wir ein solides Jahr geliefert. Die globalen Comp-Verkäufe stiegen um 2,7 für das Quartal und 3,8 für das Jahr. Das operative Ergebnis stieg im vierten Quartal um 7 und für das Jahr in konstanten Währungen. Das Ergebnis je Aktie stieg um 12 für das Quartal und 16 für das Jahr in konstanten Währungen. Restaurant-Cash-Flows wuchs weltweit und wir sehen weiterhin Allzeithochs in vielen unserer großen Märkte, einschließlich der USA Wir haben erwartet, dass einige ungleichmäßige Leistung im Jahr 2016 und im vierten Quartal vergleichbare Verkäufe waren in allen Segmenten positiv, mit Ausnahme der USA, wo wir erwartet hatten ein Anspruchsvolle Runde durch unsere erfolgreiche All Day Frühstück starten im Oktober 2015. Von den Märkten wie Frankreich, Deutschland und Russland arbeiten auch, um Herausforderungen in unterschiedlichem Ausmaß zu überwinden. Mit diesem Kontext können wir auf vierteljährliche Performance-Highlights in den Märkten, beginnend in den USA, wo vergleichbare Umsatz sank um 1,3. Die Einführung von All Day Breakfast 2.0 regeneriert Kunden rund um unsere Frühstücksangebote und erfüllt unsere Erwartungen. Wir sehen auch Taschen in den Regionen, aber haben sich auf Erschwinglichkeit verdoppelt, während die Überlagerung von McPick neben dem Getränkewert liegt. In einer Bemühung, diese Dynamik bundesweit zu verlängern, haben wir das neue Jahr mit einer nationalen McCaf-Getränke-Wert-Promotion, die unsere Skala Vorteile nutzt und ergänzt das lokale McDonalds Büro. Operativ laufen wir bessere Restaurants. Unsere vierte Quartal Kundenzufriedenheit Scores waren bis 5 im Vergleich zum vierten Quartal 2015 als unsere niedrigste Leistung Quintil von Restaurants halbiert die Lücke zu unserem Top-Performance-Quintil. Neben der Schaffung eines besseren Kundenerlebnisses spricht der Schwerpunkt, den wir auf diese Underperforming Restaurants gelegt haben, für die hohe Rechenschaftspflicht, mit der wir das Geschäft betreiben. Das heißt, es gibt noch mehr, was wir tun müssen, um die Gastzahlen in den USA zurückzukehren, und wir sind bereit, im Jahr 2017 härter zu schlagen. Chris und das Team haben eine solide Marke, die Sie während des 1. März-Investor-Treffens mehr hören werden. Lets jetzt auf die International Lead Segmente. Wir hatten positive Vergleichszahlen von 2,8 für das Quartal und 3,4 für das ganze Jahr, vor allem durch Großbritannien, Australien und Kanada getrieben. Das Vereinigte Königreich lieferte ein weiteres Viertel der starken Leistung, angetrieben durch neue Nahrungsmittelnachrichten, eine feste Fokus auf Kernklassiker und Wert. Insbesondere der große Geschmack der Welt Essen Veranstaltung vorgestellten die Einführung von Sandwiches, die durch den Markt dreht sich zwei Wochen zu einer Zeit. Australien setzt seine positive Dynamik trotz intensivierter Konkurrenz auf dem Markt fort. McCaf, ganztägiges Frühstück bleiben dort große Gewinner. Kanada ist ein weiterer Markt mit konsequent starker Leistung. Es konzentrierte sich auf Gastfreundschaft, einschließlich der Hinzufügung von Gast-Erfahrung Führer in der Restaurant-Lobbies früher im Jahr 2016, führte zu den höchsten Gast-Zufriedenheit Punkte auf Rekord für Dezember. Zur gleichen Zeit, Restaurants haben sich nun in Restaurants umgewandelt, die sich in die Erfahrung der Zukunft umgewandelt haben jetzt 800 im Jahr 2016 allein, sehen noch stärkere Finanzergebnisse als die meisten Restaurants, die noch nicht den Schalter gemacht haben. Während Großbritannien, Australien und Kanada weiterhin stark sind, sehen wir in Deutschland und Frankreich eine größere Chance zur Verbesserung. In Deutschland werden unsere Maßnahmen zur Verbesserung der Lebensmittelqualität, zur Verbesserung der Kundenerfahrung und zur gezielten Wertschöpfung im Jahr 2016 alle mit dem preisbewussten deutschen Konsumenten in Resonanz geraten. Wir haben noch mehr Landebahn, vor allem in Bezug auf Erschwinglichkeit und wir werden auch weiterhin härter fahren in diesem Jahr. Frankreich sieht erste Anzeichen einer Erholung, da der IEO-Markt zu einem Ort der Stabilität zurückkehrt. Zum ersten Mal seit über 5 Jahren war der IEO-Marktverkehr positiv. Das Team in Frankreich erobert etwas von diesem Verkehrswachstum, indem es weiter innoviert und neue Wege zum Bestellen, Bezahlen und Servieren bringt. Web-Bestellung, Kioske und Tisch-Service sind jetzt in der überwiegenden Mehrheit der Restaurants. Lässt uns auf das High-Growth-Segment umsetzen, wo die Performance durch starke Ergebnisse in China getragen wurde. Wir haben im vierten Quartal einen Anstieg der vergleichbaren Umsätze auf allen Märkten verzeichnet, was zu einem positiven Umsatz von 4,7 für die Segmente führte. Für das Gesamtjahr betrug der vergleichbare Umsatz 2,8. Vor allem hatte China ein starkes Quartal mit vergleichbaren Umsätzen von 7,9. Wir haben das Jahr mit einer soliden Dynamik beendet, zum Teil durch Beiträge aus dem Kernmenü und den starken Angeboten. Gleichzeitig haben wir Erfolg gefunden, indem wir weiterhin die Bequemlichkeit betonen, die wir unseren Kunden durch Drittanbieterdienste und Dessertkioske zur Verfügung stellen. In den Gründungsmärkten verzeichneten wir einen positiven Vergleichsumsatz von 11,1 für das Quartal und 10 für das Jahr mit der sehr starken Performance in Japan und bestimmten Märkten in Lateinamerika im Jahr 2016 sowie solide Ergebnisse in den Segmenten verbleibenden geografischen Regionen. Wie neu im November habe ich Zeit mit dem Team in Japan verbracht, um aus erster Hand zu erfahren, wie sie den Turnaround-Plan ausführen und die Möglichkeiten, wie sie neue Food-News, den Wert und die Zugänglichkeit ausgleichen, unterstützt durch die Gründung von tollen Restaurants. Während wir kundenspezifische Veränderungen in Restaurants auf der ganzen Welt geschaffen haben, haben wir den finanziellen Wert weiter erhöht. Wir sind einfach mit unseren Finanzen gerichtlich und wir waren schon. Zuerst setzen wir mehr Restaurants und sogar in engen Märkten in die Hände lokaler Besitzer. Wir haben im Jahr 2016 erhebliche Energie für die Eigentumsveränderungen gewidmet und diese Bemühungen werden in diesem Jahr fortgesetzt. Im Einzelnen sind Malaysia und Singapur im Besitz von Dezember. Unsere Partner in diesen Märkten bringen Erfahrung in der Durchführung von großartigen Restaurants mit 20 Jahren der Entwicklung für Lizenznehmer mit fast 100 Restaurants in Saudi-Arabien. Beide Märkte werden von erfahrenen McDonalds Führungskräften mit lokaler Erfahrung geführt. Diese Partnerschaft wird rund um Markenaufregung für Kunden und neue Möglichkeiten für Menschen, wie diese Märkte weiter zu wachsen und zu entwickeln. Anfang dieses Monats haben wir eine strategische Partnerschaft in China und Hongkong angekündigt. Diese Struktur verbindet unsere globale Marke mit Partnerschaft, die tiefe Einblicke in beide Märkte bringt. Citic und die Carlyle Group haben Erfolgsrekorde in der Region aufgebaut und teilen unsere Prinzipien und Werte. Darüber hinaus erwarten wir, dass dies ein mächtiger Wachstumsmotor sein wird, den finanziellen Wert in der Region freisetzt und den weiteren Ausbau des Geschäfts ermöglicht. Wir haben jetzt entweder abgeschlossen oder eine Einigung über fast alle unsere alle bedeutendsten Eigentumsvorgänge abgeschlossen. Zweitens machen wir fort, Fortschritte gegen unser GampA-Ziel zu machen, wir haben die Organisation richtig eingestellt und ermöglichen unseren Marktteams, sich noch mehr von Zeit und Energie auf Aktionen zu konzentrieren, die direkt den Kunden zugute kommen. Kevin wird mehr von GampA in seinen Bemerkungen teilen. Schließlich haben wir die Verpflichtungen erfüllt, 30 Milliarden an die Aktionäre über einen Zeitraum von 3 Jahren bis 2016 zurückzugeben. Zusammen mit diesen Maßnahmen zur Verbesserung des finanziellen Wertes können wir kritische Investitionen zur Unterstützung unserer langfristigen Strategie, die wir gemeinsam diskutieren werden, priorisieren Aktualisierte langfristige finanzielle Ziele, detaillierter im März. Unser Fokus liegt auf dem wachsenden Gast, denn wir haben den ultimativen Lebensstil unseres Unternehmens erkannt. Wir haben erhebliche Arbeit geleistet, um zu verstehen, wie und wo wir Energie setzen können, um weiterhin rentable Ergebnisse zu erzielen. Und wir freuen uns darauf, das mit Ihnen in nur wenigen Wochen zu teilen. Wir sind jetzt fit für den Zweck und besser positioniert, um auf unseren Erfolg aufzubauen. Ich bin zuversichtlich, dass wir heute stärker sind, mehr fähiges Geschäft als wir vor 2 Jahren waren. Wir haben eine starke Basis aufgebaut und jetzt ist es an der Zeit, unseren Fokus auf die Stärkung und das Wachstum des Unternehmens für die langfristige zu verschieben. Das heißt, wir werden vor Herausforderungen stehen, einige in unserer Kontrolle und andere darüber hinaus. Wie ich bereits erwähnt habe, beschäftigen wir uns mit unterschiedlichen makroökonomischen Belastungen und gesamtwirtschaftlicher Volatilität in vielen Märkten, darunter Russland und Frankreich. Im ersten Quartal haben die Ergebnisse einen Sprungtag, ein günstiges Wetter in vielen Orten auf der ganzen Welt und einen fortgesetzten Nutzen aus der Einführung von All Day Breakfast in den USA enthalten. Zur gleichen Zeit bin ich sehr optimistisch über unsere stetigen Fortschritte zu sein Besser McDonalds, wie wir arbeiten, um von den Kunden als die moderne progressive Burger-Unternehmen erkannt werden. Wie ich darüber nachdenke, wo wir waren, wie weit wir gekommen sind und unser Potenzial, bin ich überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind, diesen Ehrgeiz zu erreichen. 2017 ist das Jahr, in dem wir verbringen und führen werden, wenn wir uns auf einen längerfristigen Fokus verlagern. Danke allen. Und jetzt werde ich es an Kevin übergeben. Danke Steve und guten Morgen, jeder. Indem wir uns scharf auf unsere Kunden konzentriert haben, haben wir positive globale Dynamik beibehalten, während wir weiterhin Fortschritte auf dem Weg zum Aufbau eines besseren McDonalds machen. Wir freuen uns über unsere finanzielle Leistungsfähigkeit im Jahr 2016, die breit angelegte Verbesserungen in unserer operativen Leistung von oben nach unten widerspiegelt. Die globale vergleichbare Umsatzrendite von 3,8 ist seit 2011 das stärkste Konzernergebnis. Und jedes Segment war im zweiten Jahr in Folge positiv. Unsere Erfolgsbilanz war gleich stark, da das operative Ergebnis im Gesamtjahr um 600 Millionen oder 11 in konstanten Wechselkursen stieg und das Ergebnis je Aktie in konstanten Wechselkursen um 16 gestiegen war, was beide unsere Leistungsziele für das Jahr übertraf. Steve sprach über einige der strukturellen und kulturellen Veränderungen, die wir machen. Wir entwickeln auch unser Finanzprofil, deshalb werde ich über einige der Auswirkungen auf unsere PampL sowie über Fortschritte bei unseren finanziellen Initiativen sprechen. Lassen Sie mich mit den Performance-Fahrern für das Quartal beginnen. Als wir zu einer stärker Franchise-Organisation weiterentwickeln, ist ein wachsender Umsatz in den damit verbundenen Franchise-Einnahmen entscheidend, da diese weiterhin ein zunehmend wichtiger Teil unserer Gesamtrendite werden. Im vierten Quartal stiegen die Franchise-Einnahmen in konstanten Währungen um 4, was auf positive globale vergleichbare Umsätze und die Auswirkung von Expansion und Re-Franchising zurückzuführen ist. Ich bin von diesen Ergebnissen ermutigt, vor allem in Anbetracht einiger der herausfordernden Branchentrends im Vergleich zum letzten vierten Quartal vergleichbare Verkäufe, die unsere stärksten in mehr als 3 Jahren waren. Franchise-Marge-Dollar erreichte 1,9 Milliarden für das Quartal, eine 4 Zunahme der konstanten Währungen und trug mehr als die Hälfte unseres Wachstums des konsolidierten Betriebsergebnisses bei. Unsere solide Margenleistung spiegelt die Umsatzentwicklung wider, die durch die Ergebnisse unserer großen Märkte geführt wird. Die operativen Ergebnisse zeigen die Vorteile unserer Re-Franchising-Strategie, die auch die Schaffung eines stabilen, vorhersehbaren Lizenzgebührenstroms und die Verringerung von GampA und Kapitalniveaus im Laufe der Zeit beinhalten. Und unsere Refurbling-Strategie ermöglicht es uns, unsere Asset-Exposition zu reduzieren und unsere Fähigkeit zu verbessern, unsere Restaurantbasis schneller auf das Marktpotential zu wachsen. Während die betrieblichen Margen weiterhin einen kleineren Bestandteil unseres weltweiten operativen Ergebnisses darstellen, ist es wichtig, dass wir weiterhin eine höhere Restaurant-Profitabilität vorantreiben, da wir unser betriebliches Restaurant-Portfolio optimieren und den laufenden Beitrag zu unserem Ergebnis machen. Für das Quartal verbesserten sich die betrieblichen Margen um 170 Basispunkte gegenüber dem Vorjahr, die von China und den USA geleitet wurden. Wir profitierten von einem gutartigen Rohstoffumfeld im Jahr 2016, obwohl wir in vielen Märkten weltweit weiterhin die Inflation der Arbeitskräfte erleben. Menü-Preisgestaltung ist ein Weg, um einige dieser Kostendruck zu verringern. Wir endete 2016 mit einem 2,8 Preisanstieg in den USA relativ im Einklang mit Food-away-from-Home-Inflation von 2,3. Zum Vergleich hat der International Lead Markt durchschnittliche Preiserhöhungen von etwa 2. Wir achten auf die Ungleichheit zwischen Lebensmittelgeschäft Inflation und Food-away-from-home, so werden wir auch weiterhin sorgfältig ausgleichen strategische Preisgestaltung Entscheidungen mit unserem Fokus auf wachsende Gast zählt . Umschaltgetriebe jetzt zu einem Update auf unsere finanziellen Ziele. Während wir im Laufe des letzten Jahres auf den Kunden spürbar gewechselt haben, haben wir im Laufe des letzten Jahres auch Strenge und Disziplin angewandt, um unsere Bargeldrückkehr an die Aktionäre, die Refranchierung und die GampA-Ziele zu erreichen. Wie bereits erwähnt wurde, markierte 2016 die Fertigstellung unserer 3-jährigen Rentenrendite von 30 Milliarden an die Aktionäre und fast ein Drittel unserer aktuellen Marktkapitalisierung, diese Errungenschaft sowie unsere jüngsten 6 Dividendenerhöhungen dienen als Vertrauensvotum Geschäft und die Nachhaltigkeit unserer signifikanten Cashflows. Neben der Erreichung unseres Cash-Return-Ziels möchte ich Ihnen einen gewissen Blick auf die bemerkenswerten Fortschritte geben, die wir in der GampA um die Refranchierung gemacht haben. Ausgehend von unseren globalen Nachschreibungsbemühungen haben wir ab Anfang 2015 durch die Bekanntgabe unserer strategischen Partnerschaft mit Citic und der Carlyle Group Anfang dieses Monats erhebliche Fortschritte bei unseren Nachschreibungszielen gemacht. Bis Mitte 2017 erwarten wir, dass wir über 3.500 Gaststätten zu unserem Ziel zurückkehren, 4.000 bis Ende 2018 umzurotten. Die China-Hongkong-Transaktion, die voraussichtlich Mitte des Jahres zu schließen ist, ist die bedeutendste Transaktion unserer Refranchisierungsbemühungen , Was zum Verkauf von mehr als 1.750 firmeneigenen Geschäften führt. Aus strategischer Sicht platziert diese Transaktion mehr von unseren Restaurants unter örtlichen Besitz und verbindet unsere globale Marke mit lokalen Partnern, die tiefe Kenntnisse, Einsichten und Ressourcen in beide Märkte bringen. Wir werden eine 20 Beteiligung an der Wirtschaft behalten, um die Unterstützung und Teilnahme am Wachstum von China und Hongkong fortzusetzen. Aus finanzieller Sicht wird diese strategische Partnerschaft es uns ermöglichen, unser Wachstumspotenzial in China schneller zu erschließen, da wir beschleunigte Expansion und Innovation verfolgen und dabei kein laufendes Kapital und begrenzte GampA-Ressourcen ausgeben. Das neue Unternehmen ist geplant, um über 1.500 Restaurants in den nächsten 5 Jahren zu öffnen, was ein viel schnelleres Tempo als die 1.200 neuen Öffnungen in den letzten 5 Jahren erreicht. Mit mehr als 2.400 Restaurants heute in diesem Tempo, wird China schnell der zweitgrößte McDonalds Markt im System. Mit einem Gesamtunternehmenswert von rund 2 Milliarden erwarten wir derzeit einen Barausstieg von rund 1,5 Milliarden. Im Anschluss an die Transaktion wird unser Einkommensstrom aus Lizenzgebühren auf 100 der Restaurantverkäufe in China und Hongkong sowie unsere 20 Anteile an den Unternehmensgewinnen bestehen. Zunächst wird der Nettoeffekt dieser Transaktion für unser operatives Ergebnis etwas verwässernswert sein. Allerdings rechnen wir in einigen Jahren mit einem ähnlichen Einkommensniveau. Für die Perspektive denken Sie daran, dass China und Hongkong heute weniger als 5 unserer konsolidierten Betriebserträge ausmachen. Von einer operativen Marge, einer finanziellen Rendite und einer freien Cashflow-Perspektive wird die Transaktion sofort anspruchsvoll sein, da wir keine laufenden Kapitalanlagen in diesen Märkten tätigen werden. Wir planen derzeit unsere Pläne für den Cash-Erlös und werden im März auf unserem Investor-Meeting aktualisiert. Neben der China, Hong Kong Transaktion gibt es mehrere andere kleinere Transaktionen, die in verschiedenen Stadien der Refranchising-Prozess sind. Wir werden hierzu zusätzliche Informationen über diese und zukünftige Transaktionen zur Verfügung stellen. Wir sind auch verpflichtet, mit unseren GampA Ausgaben effizienter zu sein. Aus qualitativer Sicht ist das Ziel unserer GampA - und Kapitaldisziplin, unsere Ressourcen und Talente zu konzentrieren, wo es am meisten zählt und kundenorientierte Aktivitäten, die das Geschäftswachstum steigern. Gleichzeitig entwickeln wir uns zu einem effizienteren, globalisierten System, das unsere Größe besser nutzt und eine schnelle Erprobung und Skalierung von Initiativen unterstützt, die diese Wachstumschancen adressieren. Wir haben uns sinnvoll gemacht, unser Ziel zu erreichen, unsere Netto-GampA-Niveaus bis Ende 2018 um 500 Millionen von unserem Plan von 2,6 Milliarden 2015 zu senken. Unsere Handlungen in den vergangenen zwei Jahren haben zu realisierten Einsparungen von mehr als 200 Millionen geführt, die unsere ursprüngliche Erwartung von 150 Millionen Einsparungen bis Ende 2016 übertreffen. Diese Maßnahmen beinhalten die Neugestaltung unserer gesamten Organisation, um Schichten zu eliminieren und die Kontrollspannen zu erhöhen Personalabbau sowohl bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch bei unseren Geschäftsfeldern mehr Zentralisierung von Kunden mit Kunden vor Geschäftsprozessen und gegen unsere Nachrangziele, die die Marktzahlen von GampA deutlich reduzieren werden. Für die Perspektive trennt unser Jahresend-Gewinn-Release die Basis GampA, die die Auswirkungen dieser Maßnahmen von der Anreiz-basierten Vergütung widerspiegelt. Diese detailliertere Offenlegung bietet eine Übersicht über die im Jahr 2016 erzielten Basis-GampA-Einsparungen. Die Einsparung dieser Einsparungen im Jahr 2016 war eine höhere Anreizbasierte Vergütung, die die finanzielle Performance widerspiegelt, die die internen Ziele übersteigt, die in erster Linie auf dem operativen Ergebnis und dem Ergebnis je Aktie basieren. Die Verbesserungen in unseren Vertriebs-, Restaurant-Profitabilität und GampA-Ausgaben führten im Jahr 2015 zu einer nahezu rekordhohen operativen Marge von 31,5, von 28,1 im Jahr 2015. So werden wir, wie wir in die Zukunft blicken, unsere jüngsten Erfolge nutzen und darauf aufbauen . Wir sind finanziell stärker als wir vor einem Jahr waren. Wir machen stetige Fortschritte bei unseren finanziellen Initiativen und wir sehen bessere operative Ergebnisse. Wir sind zuversichtlich, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Im März freuen wir uns auf mehr Details über unsere globale Strategie, die Initiativen, die wir investieren, und wie sie es uns ermöglichen, nachhaltiges, langfristig profitables Wachstum für unser System und unsere Aktionäre zu liefern. Vielen Dank. Jetzt werde ich es Chris übergeben, um unseren QampA zu beginnen. Danke, Kevin. Wir werden nun den Aufruf für Analysten - und Investorenfragen eröffnen. Bedienungsanleitung Die erste Frage ist von David Palmer von RBC. Vielen Dank. Guten Morgen. Schnelle Frage zum Traffic pro Laden, es sieht so aus, als ob es schon seit ein paar Jahren da war. Ich denke, es könnte unten 10 seit 2012 sein, wenn Sie weg von diesem Dollar-Menü zumindest im Inland erleichtert. Cashflow scheint wie seine starke pro Restaurant aber. Und in diesem morgen Freisetzung, sagten Sie, dass das Unternehmen wird weiterhin auf den Verkehr konzentrieren. Könnten Sie vielleicht erläutern, warum Verkehrsrückgänge vielleicht dieses Jahr umkehren können und was dieser Fokus bedeutet. Danke. Ja, danke, David. Nein, du bist wirklich auf der Stelle. Es ist kein 1-Jahres-Trend. Es war etwas länger Es ist etwas, das unsere Gespräche dominiert. Wir planen unser Geschäft. Und sicherlich sind die anderen Betreiber auch sehr darauf achtsam, besonders hier in den USA. Hier geht es darum, die Balance richtig zu machen. Ich meine, das Cashflow-Wachstum bis 2016 war für unsere U. S.-Eigentümer Betreiber phänomenal. Und ehrlich gesagt, es war niemals eine bessere Zeit, ein Betreiber im McDonalds-System zu sein, als es jetzt ist. Und ein Teil der Gespräche, mit denen wir sicherlich Chris Kempczinski und sein Führungsteam oder die Besitzerführersprachen haben, ist, wie und wo wir diese Stärke im Unternehmen wieder im Namen der Kunden reinvestieren. Also schätze ich zwei Dinge, die du im Laufe dieses Jahres mehr sehen wirst, dass wir glauben, dass wir den Gast zählen. Einer ist um die Investition und die Erfahrung der Zukunft. So haben wir in vielen unserer reiferen Märkte auf der ganzen Welt einen großen Erfolg gehabt, wo wir wirklich vor dem Haus investieren, um mehr Wahlcontroller in die Hände von Kunden zu bringen, wo es herum geht, wie sie bestellen, was sie bestellen, Wie sie dienen, wie sie bezahlen. Also das ist etwas, wo wir eine tolle Erfolgsbilanz auf der ganzen Welt haben und wir schauen, um das aggressiv in den USA einzusetzen. Und dann das andere Stück, wo wir unseren eigenen Wert verfestigen. Die McPick-Speisekarte funktioniert wirklich gut für Kunden, ob es sich um den McPick 5 oder den McPick um mehr Wert handelt, ob seine 2, 2,50, aber das allein ist nicht gewinnen uns die Marktanteile Kampf und das Wert Ende. So haben Sie dieses Jahr solide gesehen, dass wir ein aggressives McCaf-Getränkewert-Angebot haben, bei dem es sich um eine beliebige Größe Kaffee oder 2 auf die kleinen Spezialitäten McCaf Getränke handelt. Sie können erwarten, dass wir wettbewerbsfähiger zu einem Wert Ende durch das Jahr sind. Ich meine, es war ermutigend in der Art und Weise, dass das hat das hat die Kunden resoniert, wie wir das neue Jahr eingegeben haben. Und unsere Erfahrung, als wir die Regionen analysierten, die in den USA am erfolgreichsten waren, sind die drei oder vier Top-Performing-Regionen in den letzten oder zwei Jahren diejenigen, die es geschafft haben, die nationale Wertpapierplattform mit den lokalen, aggressiven für diese Getränke zu kombinieren Lebensmittelpreise, Preis - und Preisangebote. So heben wir das Lernen an und ich denke, das ganze Recht haben wir in richtigen Gesprächen geführt und Kunden werden davon profitieren. Nächste Frage ist Matt DiFrisco aus Guggenheim. Vielen Dank. Meine Fragen in Bezug auf die International Lead Märkte und die Franchise, ich meine, nur das zu betrachten und ich weiß, dass du ein ziemlich starkes comp von 2,8 positiv gemacht hast. Ich bin nur neugierig, warum das war nicht vielleicht ein wenig mehr Hebel auf der Franchise-Seite. Es sah so aus, dass die Franchise-Marge ein wenig zurückkam. Können Sie über die Dynamik oder einige der Pushs und Pulls reden, die vielleicht den etwas bescheideneren Margendruck verursacht haben, als Sie im dritten Quartal sahen, wo es bescheiden erweitert wurde Ja, Matt, sein Kevin. Danke für die Frage. Sie wissen, dass wir in der Regel ziemlich gute Hebelwirkung aus Summen auf der Franchise-Margin-Seite, da mehr von diesen Kosten offensichtlich sind sicherlich als auf der Firma betrieben Seite. Ein paar Dinge auf der Franchise-Marge und speziell in den International Lead-Märkten, ein kleines Stück davon ist, wie wir reduzieren einige unserer Refranchising, wir sind in der Regel verkaufen niedrigere Volumen Restaurants mit potenziell niedrigeren Margen. Und so in der kurzfristigen, es Auswirkungen auf die Franchise-Marge Prozent ein wenig auf der International Lead auf diesen International Lead Märkte. Und dann die andere Sache, die wir sicher sehen, ist ein Teil der Belegungskosten international, speziell einige der Leads Kosten weiterhin ein wenig Margen zu drücken. Aber die Franchise-Marge sicherlich mehr als McOpCo Marge wird von Comp Sales getrieben. Sie sind definitiv ein Top-Spiel. Und solange wir weiterhin positive Comp-Verkäufe fahren können, sollten wir ziemlich gut auf diese Margen gesund sein. Matt, da ist noch eine Sache, die ich dazu hinzufügen würde, worüber wir über ein sehr einzigartiges Geschäftsmodell und eine Beziehung mit der Art und Weise sprechen, die wir mit unseren Besitzerbetreibern um die 20-jährige Franchise haben und dass die gegenseitigen Vorteile bei der Investition zusammen. Wir sind vermutlich 2016 war vermutlich ein Höchstjahr für einige der Co-Investitionsprogramme, die wir Hand in Hand mit unseren Eigentümerbetreibern in den meisten Hauptmärkten gemacht haben, in denen wir einige der Unterstützung aufstellen, um ihnen zu erlauben, einige zu beschleunigen Dieser Investitionen. Jetzt sehen wir auf der obersten Zeile, wir sehen auf unserem Endergebnis, also wissen wir, dass es Sinn macht. Und da die Lead-Märkte beginnen, gegen Ende dieses Zyklus auf diese Reinvestition zu kommen, denke ich, dass dies eine Chance ist, unsere Aufmerksamkeit hier auf die U. S. zu konzentrieren, die Sie erwarten können, auch zu sehen. Nächste Frage ist von Brian Bittner von Oppenheimer. Vielen Dank. Vielen Dank für die Frage. Ich möchte nur noch eine Frage von David Palmers ausführen. Diese soliden Cash-Flow-Metriken pro Shop war wirklich gut trotz der Verkehrsrückgänge, die Sie im Geschäft sehen. Und ich denke, die offensichtlichen Gründe sind die durchschnittliche Kontrolle Wachstum hat die Verkehrsrückgänge für die comp und dann Lebensmittel Rohstoff Deflation hat dazu beigetragen, die Margen zu erhöhen. Und so sprachen Sie über die Wiederherstellung des Verkehrs, als Sie auf Davids Frage antworteten, aber meine Frage ist, wie genau halten Sie die durchschnittliche Überprüfung im Jahr 2017 und gehen vorwärts, angesichts der Tatsache, dass Sie gerne mehr Preis für Lebensmittel zu Hause, was deflation ist Die Tatsache, dass Sie sich mehr auf Wert - und Preisangebote konzentrieren So Brian, was wir in der Regel um seine eine sehr große Frage gesehen haben. Also ich meine, wenn es wie ein offensichtliches Merkmal scheinen würde. Aber die Realität ist, was wir auf der ganzen Welt gesehen haben, je mehr Kunden wir in unsere Restaurants fahren, desto größer ist das Spitzenwachstum und desto größer ist das Cashflow-Wachstum. Also, wenn das Auswirkungen Margin Prozent ein wenig und es kann tun oder tatsächlich tun, die Dollar-Betrag oder die Euro-Betrag oder der Yen Betrag auf der unteren Zeile, sowohl für das Unternehmen und wenn der Eigentümer Operator verbessert. Es ist eine heikle Balance, 2016 war ein da war ein schöner Zyklus aus dem Cashflow mit Rohstoffen zu einem Allzeittief und vermutlich so aggressiv wie wir bei der Preisgestaltung sein wollen. Ich glaube, wir werden dich mitbringen, wir werden uns einfach nur vorsichtig bringen, um die Preisgestaltung wieder in Einklang mit dem Essen weg von zu Hause zu bringen, was wir jetzt sehen werden. Aber das Realty ist und das ist auf der neuen Diskussion für uns in unserem Geschäft. Wiederum geht es zurück auf die 20-jährige Franchise-Vereinbarung, wir alle wissen, dass für unsere Besitzer Operator Unternehmen langfristig sind, müssen Sie unsere Kunden häufiger dienen. So sind wir zurück. Aber wir wissen, dass wir profitabel wachsen können und der Cashflow kann daneben wachsen. Next question is from David Tarantino of Robert W. Baird. Hi, good morning. Steve, just continuing on the team of asking about the U. S. business, it seems like the hallmark of the McDonalds system has been built around speed of service and it seems like over the past several years, McDonalds may have gotten a bit slower, so can you talk about where you are at this system in terms of speed of service and how you are thinking about that as part of your traffic driving program, especially as sort of tie-in experience of the future, which includes some customization elements, so any thoughts there would be helpful Yes. No. Thank you. Thanks David. Speed of service has declined slightly, its handful of seconds slower by the end of 16 and we were by the end of 15. So I guess there is a number of things we are trying to do. You will hear me talk about or heard me referring the thoughts around net simplification where if we are going to introduce new menu items, new ideas, we got to reduce the complexity by at least, if not more than the same amount. So our operations teams, particularly in the U. S. are deeply focused on that and just simplification isnt just on the menu, it could be on different operational processes. It could be the use of technology stated on the manual work out of the way, simplifying just the merchandising all the way through training programs in the restaurants and making them more efficient and more effective. So there is a number of different pillars to our simplification efforts. With regard to Experience of the Future, I think this absolutely addresses the speed of service issue in a way that consumers are in control of. So if you wanted to maybe you enter a restaurant, you are with your family and you want to spend a little more time ordering at the self order kiosks and you want accustom, you can dwell for as long as you want, placing your order, getting it right, enjoying the moment together. And then a plenty of time together just be able to go and sit at the table and we will bring it out to you. If you are wanting that from counter speed of service in a traditional way, effectively I would see that speeding up, because effectively, some of the larger orders will not be there at the front counter and they will just be the more grab and go type customers. So and simply on the drive through, we as we develop and continue to invest in technology and we get our order ahead and our order and pay capabilities through the app, better defined by through the course of this year. Then a lot of the elements of the McDonalds experience that can slow it down, not just for you, but maybe the customer behind you in the line are taken out of it. So, we believe we can have technology to a lot of that heavy lifting and any of the experience be better and the service charge will improve as a result. Next question is from Nicole Miller Regan of Piper Jaffray. Nicole Miller Regan Thanks. Good morning. In the U. S, when you think about grocery store deflation, if it were to lessen, do you expect to have more guests that were eating at home or turn that would account for increases in guest traffic or would you expect to have more pricing power to use with the current guests you have Thanks. Hey, Nicole. Thanks for the question. Yes, we do expect kind of the food at home, Ill call it deflation to ease or not be as favorable as it was in 2016. The IEO industry is still projected to be relatively muted in 2017. But I think what it does is, as you know, we look at various factors when we look at pricing. We will look at food-away-from-home inflation and food-at-home inflation and competitors to determine the right kind of approach to our pricing. I think it gives us an opportunity to potentially gain some customers back that are right now eating at home. Again, as Steve mentioned early, we do have to be careful on the pricing side with balancing price increases with continuing to grow guest counts. And so we will take a close look to make sure that we dont get too far ahead on our pricing at the expense of guest counts. But certainly, if grocery store prices continue to rise or our guests favorable in 2016, we view that as a positive for some of our traffic. Nicole, its just a different perspective on the same question actually. Its typically clearly we have always been part of the food-away-from-home market. You may have noticed, we have been curious here as to whether there is an opportunity for us to serve the food at home market as well. So, we have initiated very, very early stages to small pilot test down in Florida to see whether home delivery could be something that helps to address consumer demands both at home as well as us making their demand when they are away from home. So, that doesnt necessarily obviously your pricing equation, but its we are curious as to whether the demand is there for food-at-home is something that we could also play a part in. Next question is from John Glass of Morgan Stanley. Thanks very much. I had a question about the SGampA. First just a specific what is your sense of timing of when you are going to get the full 500 changed I think initially you said most of it in 17 maybe the refranchising has changed that a little bit and then so 17 versus 18 quantity And then, secondly, is it right to think that 2.1 billion is the right number or is there going to be some reinvestment in the business or growth in SGampA over time. It sounded like Steve, from your language in the release, that we are redirecting some capital in GampA spending towards strategic initiatives. So, I am wondering if you are shifting a little more to putting more money back into the business and therefore the 2.1 billion is the right anchor point for GampA in 18. Thanks, John. Couple of pieces of that question. One, I would say we are on track certainly with our original plan through 2016, if not potentially a little bit ahead from a timing perspective. We will give a little more update at the investor meeting in March as far as kind of how we think about GampA through 2018 as well as going forward. The one other piece I would say is when we gave that target and we have not changed on this is its a net savings target meaning that it contemplates a reinvestment within it. So we are not going to say that we are saving money and then reinvesting it all so that you dont see kind of a net reduction in GampA. You should expect to see a net reduction in GampA that also incorporates what we need to invest in the business in order to grow. Yes, John, just to tag on any comments you heard me say previously, I am firmly of the belief that we do have sufficient resource given the targets that Kevin outlined. Part of the culture that we are embracing here is to create a higher a heightened level of competition for those resources. If you have a limited fall of capital and that limited fall of GampA, only the best and biggest ideas get funded, so whether thats the market level or corporate level. And I was on the receiving end of that when I was a Managing Director back in the UK and you had to fight for your capital. You had to demonstrate you could deliver better returns than the person in the market next to you, not in antagonistic way, but it was a performance-based environment. And as we have heightened accountability across our business, thats part of it. So I think we dont see those numbers going back up again. I think there is sufficient resource for us to deliver the great growth that we are filing. Next question is from Andrew Charles of Cowen. Grosses Dankeschön. In the second quarter you made some nice drive in the refranchising initiatives, but your gains were little light relative to the average in the first three quarters of 2015. So I was wondering can you speak out to the geographic mix of stores you are franchised whether its proceeds through store in 4Q relative to what you did in the first 9 months of the year Thanks. Yes, Andrew. So, the refranchising is impacted by a couple of things. One, it depends on where we are refranchising obviously, but it also depends on whether we are refranchising individual stores or potentially what I will entire markets kind of the developmental licensee. What you will have seen in 2015 and for a large piece of 2016 is that a lot of the refranchising would be in our markets, in the foundation segment, as well as a little bit in the high growth segment. And a couple of the markets in the International Lead segment, where we are doing more of our conventional franchising, it does get impacted by the mix of stores within every country as well as how far along each country is in their franchising journey, if you will. So, some that have more ways to go, lets say, may get higher proceeds at the beginning as they are selling some higher volume stores. As they get near the end of their refranchising, they are now selling generally lower volume restaurants and then wouldnt have the same level of proceeds. So no, you can see relatively swing relative swings from quarter-to-quarter or from year-to-year depending on the mix of which countries are actually selling the restaurants. Next question is from Greg Francfort of Bank of AmericaMerrill Lynch. Hey, guys. Can you talk a little bit about remodeling, particularly in the U. S. where you stand the kind of returns you are seeing on the remodeled stores and I guess how you view it Do you view part of the investment is made into capital, some of it as growth capital. I guess, how do you look at that sort of cost and return framework Yes, thanks, Greg. Right now, we are little over halfway through the restaurants are being modernized in the U. S. As you know, we are certainly much farther along in most of the international countries, where we are certainly more modernized and are just now investing in the experience of the future aspects of it. In the U. S, a lot of our restaurants need to have both the experience of the future elements as well as the remodeling perspective. In general, in the U. S. we have seen kind of 5 to 6 sales bumps as we remodel a restaurant or bring it up to modernize standards. Thats relatively consistent around the world. It ranges a little bit. But I would say kind of the 5 to 6 sales above market is a pretty good threshold that we use. And the U. S, you will hear some more plans as we get into our March 1 investor event, but we are planning to continue to modernize the U. S. state over the next few years. And Greg, just to add to that, I mean, Kevin is absolutely right. Maintenance spend is largely the responsibility of the owner-operator. So, we will have maintenance spend in our small full of McOpCo restaurants. So fundamentally, our capital investment and our co-investment is on growth initiatives, whether thats and that will be customer facing either it gives us a chance to enhance the menu or enhance the experience. So, we are very much growth focused in how we invest directly or co-invest our capital dollars Next question is from Jeremy Scott of CLSA. Good morning. Just want to talk a little bit about the store consolidation in the U. S. First, how many stores would you estimate are expected to come off the system over the next 3 to 5 years And then just from the context of the guest count discussion, into what extent is McDonalds exposure to weakening retail trade zones impacting traffic Is there a new equilibrium point for store penetration in the U. S. So, the eating out market, Germany is huge. And we see IEO as modest, very modest growth potential, but a gentle growth potential over the next handful of years. So that push you into a market share and without still having a relatively small percentage of that overall and formal eating out market, there is plenty of customers out there eating out. We just need to fight harder and make sure that we earn the right models to turn our way. So I believe there is guest count growth potential there if we do the right things. With regard to the new restaurants, I dont know if Kevin has anymore details, but we are typically a net growth company. We have had about 1 or 2 years over the last decade where we have looked to address the portfolio that we have chosen to take a particular project and just deal with the title, the locations, which are no longer appropriate for us. But I dont see that they have contraction frankly. Globally, certainly, you would see several, probably net near the 1,000 restaurants that we have been on track. I will say in the U. S, you wouldnt see a lot of growth over the next couple of years as we will probably focus most of our investment dollars on the experience of the future and remodeling as we talked about. Next question is from Brett Levy of Deutsche Bank. Good morning. Can you provide for us a little bit more updates on the technology front specifically what you are expecting out of the U. S. as you expand out your mobile and your mobile ordering And also if there is any reference points you can give us from either Scandinavia, Australia or France that provides any background for what kind of sales lifts or returns you are expecting and how are you quantifying whats the success on it Thank you. Yes, thanks, Greg. Well, I mean, the quantification is satisfied customers and growth in sales and transactions. So I mean we have got absolutely hard measure expectations, because we are investing significantly in technology as our owner operators. Just to give you some texture here in the U. S, for example, where we have launched the global mobile app launch here in the U. S. we have now had 18 million downloads. We have had over 11 million of those are registered users. And the month of December 2016 saw the greatest contribution to sales by the app that we have seen yet and that has been growing month by month by month. Its still its noticeable now, but not material. So clearly, our ambition is to make that a material number. Elsewhere around the world, we are testing different elements through technology that we can then put together. So for example, order ahead order and pay, for example, whether its through the internet or through the app, we are testing that. We are testing curbside check-in where if you pull on to the parking lot, you can actually pull up into a dedicated bay where you can just scan your order, we can bring it out to you. Plus also, a lot of the in-restaurant technology, maximizing the consumer benefit of the self-order kiosks. Again, you can just check your pre-order and just scan it at kiosk and sit straight down and get your table service and also to help support and that is around the whole area of CR loyalty where we have a huge opportunity. Again, acknowledging there are others who are further ahead than us, but this is one where you got to get it right. Its better to be right than to be first to market. And so we are investing a lot of time and effort to best understand what resonates most with customers in terms of appreciating that business and encouraging them more often. But ultimately, at the moment, we are focusing on the experience side, order, pay, curbside check-in, and just making that experience smoother, easier, more convenient and then well start building reward mechanisms into that over time. Next question is from Jason West of Credit Suisse. Yes, thanks. Just one quick follow-up and then a question, on the GampA targets, Kevin, I just wanted to confirm if that includes or excludes the movement in incentive comp that we have seen since you originally gave those targets. And then a bigger picture question on the March 1 meeting, if you guys, I dont know if you want to give details. But just whats the kind of purpose of this meeting Is it just to lay out the 17 guidance or is there more in terms of longer term targets and things like that, that you are going to be discussing at that meeting Thanks. Thanks, Jason. Let me start with the GampA. Just to give perspective, the as most companies do, total incentive comp is higher and lower in any given year depending on the company performance. So you will see in our earnings release, we split out incentive comp, so you can see that phenomenon, if you will. And you will see that in 2015, we incurred a little over 300 million of incentive comp. That was at below targeted performance for us. In 2016, you will see that we have a little over 400 million of incentive comp and that was significantly above target performance for us. So certainly, depending on our performance in a year and thats generally operating income growth and EPS growth. That line could swing from 1 year to the next. Having said that, a couple of points I want to make, one is, going into 2017 and as you would imagine, we reset that number to 100 as we go into plan every year, not knowing where we will end up obviously. As we go into to 2017, so I mentioned that in 2015, we had over 300 million, and that was at a below target performance. Going into 2017, our plan at 100, total incentive comp will be less than 300 million. So we are saving some incentive comp on our base plan because we have less people obviously. Second, the other thing I just want to make sure that everyone is focused on is, our focus is really on growing operating margin. And that you know while we are focused on saving GampA and making sure we are efficient, I am not 100 certain that everyone in the industry classifies all the costs exactly in the same line item within a PampL. And so we are focused on operating margin because thats kind of the bottom line of how efficient are you at bringing your total revenues down at the bottom line. So just wanted to make those a few points related to the GampA. And then the operating margin as I mentioned, we grew that substantially in 2016 from 28.1 to 31.5. Related to the March 1, Investor Event, there will be a few components of it. One, we will talk about 2017 guidance. As Chris mentioned, we normally have an outlook section that gives you 2017 guidance in there. We didnt have that in there this time, because we thought we could give you half the sorry without all the context. So it would be easier to do this all at once on March 1. And so part of what it will be 2017 outlook if you will. But it also be talking about our longer term strategies and long-term financial targets and how we expect to get there. And so thats where a chunk of the time will be spent on March 1 at that Investor Event. Hey Jason, just add to that, we are confident and we are excited about where we got the business to over the last 2 years. And we are certainly quite excited about the plans we have had, I mean just to be clear, we are planning growth and like-for-like growth in every major market around the world in 2017 and beyond. And we want to share they are the find the best way that we can share that excitement and build the credibility and the confidence in that you can match our confidence and excitement. So rather just listen to the plan, we thought it would be fun to have you to actually experience the plan. So this will be surely some content, some meaningful content on the table, so this will be an experiential day for you as well. So we can take people through some of the components that we believe are customer driven will drive that guest count growth we talk about drive business growth, drive profitability. But it will be a varied and fun day and something somewhat unique I think in Investor Day, so I am looking forward to that a lot. Okay. We are near the top of the hour. So I will turn it over to Steve, who has a few closing comments. Thank you, Chris. And given that this is Chris last earnings call with McDonalds, I would like to take a moment to personally acknowledge Chris and the significant role he has played, not only building and leading a first class IR team, but also the trust advisor to Kevin and me. On behalf of everyone at McDonalds, we bring these words and culture over the years, Chris, thank you very much. We wish you all the best on your new endeavors. And again, thanks to everyone else for joining us this morning. So in closing, I want to reemphasize how encouraged I am by the progress we have made. 2016 was a year of purposeful change. We have built the foundation thats enabling us to transition from turnaround to longer term growth. We remain focused on the basics of running great restaurants, at the same time, driving operating growth, building brand excitement and enhancing financial value. As a result, we are now in a position to prioritize initiatives will further strengthen our business. We look forward to talking more about our plans in March. As we step up and lead in 2017, I am energized about the opportunities ahead and eager to continue our journey to assert McDonalds as the global leader of the IEO industry. Thanks to all of you. Ich wünsche ihnen einen wunderbaren Tag. This concludes McDonalds Corporation investor conference call. Vielen Dank. Ich wünsche ihnen einen wunderbaren Tag. Read full articleMcDonalds Corporation Stock Chart Real-Time After Hours Pre-Market News Flash Quote Summary Quote Interactive Charts Default Setting Please note that once you make your selection, it will apply to all future visits to NASDAQ. Wenn Sie zu irgendeinem Zeitpunkt daran interessiert sind, auf unsere Standardeinstellungen zurückzukehren, wählen Sie bitte Standardeinstellung oben. Wenn Sie irgendwelche Fragen haben oder irgendwelche Probleme beim Ändern Ihrer Standardeinstellungen begegnen, bitte email isfeedbacknasdaq. Bitte bestätigen Sie Ihre Auswahl: Sie haben gewählt, um Ihre Standardeinstellung für die Zählersuche zu ändern. Dies ist nun Ihre Standard-Zielseite, es sei denn, Sie ändern Ihre Konfiguration erneut, oder Sie löschen Ihre Cookies. 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